HR不可不知的績效管理工具

　　在績效管理理論的發(fā)展進(jìn)程中，先后涌現(xiàn)多了多種思想與工具，每種思想都在當(dāng)時的背景下都具有廣泛的影響力，同時，每種思想也都有自己適用的范圍和情境，也就是說，沒有哪一種方法可以適合所有時期的企業(yè)，因此，根據(jù)每個企業(yè)當(dāng)下的狀態(tài)，對應(yīng)每種績效管理工具的優(yōu)缺點進(jìn)行選擇就非常必要，一句話，沒有最好，只有最合適。接下來，就讓我們看一下這九種績效工具。

　　工具一、平衡計分卡(BSC)

　　1980年開始，羅伯特.卡普蘭和大衛(wèi).諾頓，在總結(jié)十幾家績效管理處于領(lǐng)先地位公司經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，開始向全球推廣平衡計分卡(TheBalanced ScoreCard，簡稱BSC)的方法。平衡計分卡把企業(yè)戰(zhàn)略放在公司管理過程的核心地位，以一種簡單、一致的方法，從財務(wù)、顧客、內(nèi)部運營及學(xué)習(xí)與發(fā)展等四個互為關(guān)聯(lián)維度來平衡定位和考核公司各個層次的績效水平。

　　平衡計分卡是一種戰(zhàn)略管理系統(tǒng)，也是一種績效管理的理論框架，它描述了公司整體遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略和目標(biāo)，并將其轉(zhuǎn)化為四個維度的目標(biāo)、指標(biāo)和目標(biāo)值，從而使各個層次對遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略達(dá)成共識，它通過分解公司整體目標(biāo)，建立業(yè)務(wù)單元、部門、個人等各個層面的平衡計分卡。

　　平衡計分卡的優(yōu)點在于克服了傳統(tǒng)績效評價體系的片面性、滯后性，強化了對目標(biāo)制定、行為引導(dǎo)、績效提升等方面的管理，使得組織績效目標(biāo)在制度上得到保證;并且強調(diào)循環(huán)往復(fù)和持續(xù)改進(jìn)，有利于企業(yè)管理的持續(xù)提升;與此同時，平衡計分卡強調(diào)“平衡”的重要性，如財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)的平衡、長期指標(biāo)與短期指標(biāo)的平衡，外部群體與內(nèi)部群體的平衡，客觀指標(biāo)與主觀指標(biāo)的平衡，前置指標(biāo)與滯后指標(biāo)的平衡。其不足在于對企業(yè)管理基礎(chǔ)以及戰(zhàn)略規(guī)范性有較高要求，所以在使用平衡計分卡這一工具時，要考慮自身管理基礎(chǔ)和管理成本壓力。

　　工具二、關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)

　　關(guān)鍵績效指標(biāo)(Key Performance Indicator，簡稱KPI)的理論基礎(chǔ)是二八原理，是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的一個經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，即一個企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每一位員工80%的工作任務(wù)由20%的關(guān)鍵行為完成，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體。

　　KPI是通過提煉和歸納組織運行過程中關(guān)鍵成功要素，采取一系列分解方法，把企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，把個人目標(biāo)、部門目標(biāo)與公司整體目標(biāo)聯(lián)系起來，同時起到內(nèi)外部價值牽引和導(dǎo)向的作用。

　　KPI的優(yōu)點在于目標(biāo)明確集中，有利于實現(xiàn)考核目標(biāo);倡導(dǎo)員工工作價值目的在于為企業(yè)內(nèi)外部客戶創(chuàng)造價值;策略性地目標(biāo)分解，有利于組織利益與個人利益達(dá)成一致。其不足在于KPI更多是傾向于定量化的指標(biāo)，這些量化指標(biāo)是否能夠?qū)ζ髽I(yè)績效產(chǎn)生關(guān)鍵性的影響，如果沒有運用專業(yè)化的工具，界定起來比較困難;同時過分地依賴考核指標(biāo)，而很少顧及人為因素和彈性因素，在考核時容易引起爭端和異議，還可能由于過分地關(guān)注KPI而帶來其他管理風(fēng)險。

　　BSC和KPI是兩個最常用的績效管理工具，除了這兩個工具之外，還有其他很多績效管理工具可供靈活應(yīng)用。

　　工具三、杜邦分析法(ROI)

　　20世紀(jì)初期，杜邦公司開發(fā)使用了投資報酬率(Return On Investment，簡稱ROI)對公司進(jìn)行考核，并在實踐過程中逐步建立了杜邦分析系統(tǒng)。杜邦分析法最基本思想將若干個用以評價企業(yè)經(jīng)營效率和財務(wù)狀況的比率按其內(nèi)在聯(lián)系有機地結(jié)合起來，形成一個完整的指標(biāo)體系，并最終通過權(quán)益收益率來綜合反映。

　　杜邦分析法的有點在于，有助于使企業(yè)管理層更加清晰地看到權(quán)益資本收益率的決定因素，以及銷售凈利潤率與總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、債務(wù)比率之間的互聯(lián)關(guān)系，給管理層提供了一張明晰的考察公司資產(chǎn)管理效率和是否最大化股東投資回報的路線圖。其局限在于，只包括財務(wù)方面的信息，不能全面反映企業(yè)實力，且對短期財務(wù)結(jié)果過分重視，有可能忽略企業(yè)長期的價值創(chuàng)造。

　　工具四、作業(yè)成本分析法(ABC)

　　20世紀(jì)50年代，埃里克.科勒教授，首次提出了作業(yè)、作業(yè)賬戶、作業(yè)會計等概念。20世紀(jì)70年代，喬治.斯托布斯教授對這些概念開展了全面系統(tǒng)的討論，作業(yè)成本分析法(Activity-Based Costing，簡稱ABC)從此開始在理論界受到關(guān)注，20世紀(jì)80年代后期，青年學(xué)者庫伯和卡普蘭教授提出了以作業(yè)為基礎(chǔ)的成本計算，這標(biāo)志著作業(yè)成本分析法開始在實業(yè)界收到關(guān)注。

　　ABC主要關(guān)注生產(chǎn)運作過程，它將成產(chǎn)運作過程中的資源按資源動因分配到作業(yè)或作業(yè)中心，再把作業(yè)成本按作業(yè)動因分配到產(chǎn)品。其優(yōu)點在于一方面加強了運作管理，使員工關(guān)注具體活動及相應(yīng)的成本，一方面強化了基于活動的成本管理，使得企業(yè)管理者能夠看到成本的消耗和所從事工作之間的直接聯(lián)系。但不足之處在于，成本動因和企業(yè)的業(yè)務(wù)是變化的，只有通過定期修訂各項數(shù)據(jù)，才能確保ABC數(shù)據(jù)和分析結(jié)果有效。

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